Iedereen is wel bekend met coaching van individuele medewerkers. Maar [...]]]> Personen zijn geen eiland. Je staat altijd in relaties tot anderen.  Zo zijn we allemaal onderdeel van complexe systemen zoals families, organisaties en teams. Organization & Relationship Systems Coaching™ (ORSC™) is een innovatieve methode voor coaching van relatiesystemen in organisaties, groepen, teams of persoonlijke relaties.

Iedereen is wel bekend met coaching van individuele medewerkers. Maar hoe coach je een team of relaties tussen medewerkers? ORSC™ maakt gebruik van de kracht van relaties tussen mensen, want relaties vormen de basis van interactie.

ORSC™  introduceert een  universele theorie die gebaseerd is op verschillende modellen uit Co-Active Coaching™, systeemtheorie, Process Work, Alternative Dispute Resolution en quantum fysica.

Organization & Relationship Systems Coaching™ verschilt van individuele coaching. Een systeem is opgebouwd uit verschillende relaties, waarbij het geheel meer is dan de som van de delen. Mensen vormen met elkaar altijd afhankelijke relaties rond een specifieke taak of een gemeenschappelijk doel.

Een systeem heeft een bepaalde complexiteit en is zelf-regulerend. ORSC™ zorgt ervoor dat wat in het systeem aanwezig is, bekend wordt bij alle deelnemers van dat systeem. Het doel is het systeem te helpen zicht te krijgen hoe het omgaat met haar krachten, obstakels en potentie bij bv. het oplossen van problemen. Als trainer creëer ik de condities voor het systeem om haar eigen antwoorden te vinden.

Impactris is altijd op zoek naar nieuwe effectieve werkvormen voor organisatie- en persoonlijke ontwikkeling. ORSC™ is daar een goed voorbeeld van.

Tweet

What [...]]]> The SCARF model is a new model in the Results curriculum that illustrates how to best collaborate with and influence others to enhance motivation and engagement. In a wider context, by understanding the main drivers that determine human behaviour, you can increase your effectiveness as a leader, manager, coach, parent or partner.

What is SCARF?

There are 5 main domains that when either positively or negatively affected, can have a major impact on one’s motivation and engagement levels. These are Status, Certainty, Autonomy, Relatedness and Fairness (SCARF).

Before we explore each of these domains, we need to understand a little bit more about the brain…
When it comes to almost anything, but particularly anything within these domains, the brain is wired to look at them as either a threat (negative), or reward (positive). When we are threatened in any of the domains, this creates an away response. We retract, are unable to process complex thoughts, think clearly or take in new ideas.

When we are rewarded, or feel postitive in any of these domains, we become motivated, are happy, able to think clearly, make the right decisions, have insights and make less mistakes. We have a towards response.

As managers, leaders, coaches, friends or parents, our aim when communicating with others should be to create a towards response. This greatly improves your effectiveness in communicating, and leads to a positive shift in the person you are speaking with.

Increase your Effectiveness using the SCARF Model

Status

How does it feel when someone puts you down in front of others? That horrible, deflating feeling comes from an attack to your status. Our brains are naturally drawn to things that increase how we feel about ourselves in relation to others, so here are a few tips for increasing one’s status.

• Openly praise and give positive feedback in front of others. ‘Constructive’ feedback should be useful and done in private.

• Help people achieve more. In a work setting, help them break large projects down into smaller parts so that there is a sense of achievement. When we achieve, our feeling of status goes up.

• Rather than give promotions to roles which may be outside of someone’s ability, try giving people special projects to work on that are based upon their skills set. Create a sense of ‘importance’.

Certainty

When there is uncertainly looming in any area of our life, it can consume our thoughts. You may have been in a situation when your manager has been vague or ambiguous about you in your role, or what they expect from you. How did it feel to have that uncertainty?

Here are a few tips for increasing certainty:

• When dealing with staff, communicate your expectations clearly up front, and allow the employee to ask questions that will give them 100% certainty of what you expect. Make sure you make it comfortable for them to ask questions.

• If you have to speak about a challenging subject (either as a manager, partner or friend), don’t create a sense of uncertainty a long time before the conversation will take place. For example, ‘I need to have a discussion about your performance on this project, how does next week sound?’ will negatively impact the performance of an employee.

• Help people plan and organise their thoughts or work. Having a plan in place creates a sense of certainty, even when it may or may not be used.

Autonomy

We like to feel as if we are in control of the things in our life. Being in control means having choice. How many people do you know that have left a job because they were micro-managed? People leave jobs in the hope that they can have some sort of control over their work.

Here’s some tips for increasing autonomy:

• Don’t micro-manage!

• Give people options. Try the statement: ‘Here’s two different options, what would you prefer?’. You’ll get a much better reaction than: ‘Here’s what you need to do’

Relatedness refers to how connected we feel to someone or a group of people. Whether they’re a friend – someone who ‘gets’ us and is on our side, or a foe – someone who you don’t connect with, doesn’t understand you or is in competition with you.

Relatedness

No doubt, you would have encountered a lot of both varieties in your life! How does it feel when you really connect with someone? You’re much more open to hearing their ideas and engaging with them in meaningful dialogue. You’re also willing to give more.

Here are some tips to increase relatedness:

• Create safe spaces to increase relatedness with others. For example, setting up buddies or mentoring and coaching relationships that are well defined.

• Take the time to understand people and really hear what they are saying. In a manager and employee relationship, it’s important to ensure that your employee sees you as someone that’s on their side. You can do this by ensuring that you’re listening to them and communicating with them in a respectful way.

Fairness

Tweet

In ‘Lift’ analyseert de Amerikaanse hoogleraar Robert [...]]]> We willen allemaal positieve invloed hebben, maar vaak, ondanks onze beste intenties, mislukt dit door subtiele uitingen waar we ons niet eens bewust van zijn. ‘Lift’ biedt vanuit recente sociale wetenschap vier mindsets om jezelf en anderen op een hoger plan  te brengen; de essentie van positief leiderschap. 

In ‘Lift’ analyseert de Amerikaanse hoogleraar Robert Quinn een psychologische toestand waarin iemand niet alleen zichzelf, maar ook zijn of haar omgeving naar een hoger plan tilt. Voorwaarde is dat de persoon in kwestie tegelijkertijd zowel resultaatgericht is, geleid wordt door innerlijke kracht, gefocust is op anderen, en open staat voor feedback. ‘Het bereiken van‘lift’ is niet gemakkelijk, maar organisaties presteren er significant beter door.’

Toen managementprofessor Robert Quinn een jaar of elf was wilde hij niets liever dan uitblinken in basketbal. Zoals bij zoveel Amerikaanse scholen had zijn team een trouwe schare cheerleaders die vooral een oogje hadden op de spelers die scoorden. Quinns positie van ‘point guard’ werkte zijn ambitie om zoveel mogelijk punten te maken echter tegen. Als spelverdeler was het immers zijn taak om zijn teamgenoten zodanig te ondersteunen dat zíj konden scoren. Na van de teleurstelling te zijn bekomen bleek Quinn zich tot zijn verbazing in die rol prima thuis te voelen. In plaats van toe te geven aan de drang om cheerleaders te imponeren, begon hij zich in te leven in de behoeftes van zijn medespelers. ‘Door me te richten op anderen merkte ik dat ik van mezelf een betere speler kon maken’, zegt Quinn vanuit zijn werkkamer aan de Universiteit van Michigan. ‘Het geeft veel meer voldoening als je niet alleen van je eigen succes, maar ook van dat van anderen kan genieten. Dat was een enorme ontdekking.’

Quinn besefte het op dat moment nog niet, maar hij was op de contouren gestuit van een ervaring die hij vele jaren later zou beschrijven als ‘lift’: een psychologische toestand waarin iemand niet alleen zichzelf, maar ook zijn of haar omgeving naar een hoger plan tilt. Om een dergelijke staat te bereiken moet de persoon in kwestie zich niet alleen meeleven met de buitenwereld, maar ook resultaatgericht zijn, geleid worden door een innerlijke kracht, en feedback niet alleen verwelkomen, maar ook opzoeken. ‘In normale toestand doen we meestal precies het tegenovergestelde’, zegt Quinn, die het proces samen met zijn zoon Ryan beschrijft in het onlangs in vertaling uitgekomen ‘Lift’. ‘Veel mensen zoeken situaties op waar ze zich comfortabel bij voelen, en laten zich daarbij beïnvloeden door wat anderen van hen denken. Ze worden daarnaast vaak gedreven door eigenbelang en proberen kritiek zoveel mogelijk te mijden. Met als gevolg dat de meeste mensen en organisaties ver onder hun potentieel werken.’

Als mede-oprichter van het Center for Positive Organizational Scholarship (POS) aan de Universiteit van Michigan combineert Quinn academisch onderzoek uit de positieve psychologie met organisatieleer. Hiermee kan hij het samenspel van de vier gemoedstoestanden die samen tot lift leiden van een wetenschappelijke basis voorzien.

Blindelings gehoorzamen

Beïnvloeding door de buitenwereld, een gegeven waaraan mensen in normale omstandigheden onderhevig zijn, brengt de nodige risico’s met zich mee. ‘We kijken naar anderen omdat we bijna altijd handelen uit angst’, zegt Quinn. ‘Angst om fouten te maken, om teleur te stellen, om niet aan de verwachtingen te voldoen. Dat kan ertoe leiden dat mensen dingen doen die botsen met hun eigen normen en waarden.’

Quinn: ‘De meeste mensen leren al vroeg in hun leven om autoriteitsfiguren te gehoorzamen, en die neiging is voor velen sterk genoeg om andere normen te overheersen.’ Veel werknemers volgen blindelings hun baas, zelfs al gaat het om slecht leiderschap dat de belangen van zowel de werknemer als het bedrijf schade kan berokkenen.

Ja-knikkers

Het beschikken over inlevingsvermogen is nauw bij ‘lift’ betrokken. Volgens Quinn hebben we vaak de neiging om anderen te zien als objecten, die ons ofwel kunnen helpen bij het behalen van onze persoonlijke doelstellingen, of ons daarin tegenwerken. Het besluit om ons niet in te leven in anderen leidt in veel gevallen tot een vorm van zelfverloochening, aldus Quinn. ‘Een dergelijke beslissing moet immers gerechtvaardigd worden, en de uitvluchten die we hiervoor verzinnen, maken ons tot onzekere, gespannen, ontwijkende, egoïstische, wantrouwende en afwerende mensen.’

Quinn is hiermee beland bij het vermogen om open te staan voor feedback, de laatste voorwaarde voor het behalen van lift. Mensen hebben volgens hem juist de neiging om zich af te sluiten voor kritiek, niet in de laatste plaats omdat ze ervan overtuigd zijn dat ze niet in staat zijn om te veranderen. ‘Dat idee is er vaak al vanaf onze prilste jeugd ingesleten’, aldus Quinn. ‘Het prijzen van iemands vaardigheden leert mensen dat hun succes afhangt van hun persoonlijke eigenschappen: je slaagt ergens in omdat je slim bent, wat automatisch inhoudt dat je dom bent als je faalt. Waarom zou iemand een moeilijke taak op zich nemen als de kans bestaat dat ze de mist ingaan en van zichzelf ontdekken dat ze niet slim genoeg zijn?’

Proactief

Het voldoen aan de vier voorwaarden van lift is dan ook een psychologisch hoogstandje waar de nodige zelfreflectie aan vooraf moet gaan. Om dat proces te vergemakkelijken heeft Quinn vier vragen ontworpen die de kern van elk criterium blootleggen. Voor het bereiken van resultaatgerichtheid, innerlijke kracht, inlevingsvermogen, en opbouwende kritiek zijn dat respectievelijk:

1. Welk resultaat wil ik creëren?
2. Wat zou mijn verhaal zijn als ik zou leven naar de normen en waarden die ik van anderen verwacht?
3. Hoe voelen anderen zich bij deze situatie?
4. Welke drie, vier of vijf strategieën zou ik kunnen volgen om in deze situatie mijn doel te bereiken?

‘Het volgen van onze normale psychologische staat is een automatisme waar we ons vaak niet eens bewust van zijn’, zegt Quinn. ‘Wie deze vragen vaak genoeg stelt, kan dat automatisme niet alleen doorbreken, maar ook vervangen door een nieuw patroon dat in ons onderbewustzijn de plaats van onze oude gewoontes inneemt.’

Zo maakt de vraag welk resultaat je wil creëren je automatisch proactief en toekomstgericht, en dwingt de vraag met betrekking tot je innerlijke kracht je tot het verduidelijken van je waardenpatroon. Quinn: ‘Als we dat doen, gebeurt er iets met ons: we zijn in staat om onze authenticiteit te claimen en we vinden de moed om dat uit te dragen. En plotseling durven we tegen de stroom in te zwemmen en te zeggen: dit is wie ik ben, en hier stel ik mijn grenzen.’

Energienetwerken

Quinn is de eerste om te erkennen dat het bereiken van lift zelfs voor de getrainde geest geen gemakkelijke opgave is. Voor managers die erin slagen is er volgens hem echter een wereld te winnen, zowel voor zichzelf als voor het bedrijf waarin ze werken. Hoewel de effectiviteit van lift (nog) niet precies gemeten kan worden, heeft de gemoedstoestand wel degelijk een aantoonbaar effect op de effectiviteit en prestaties van organisaties. Quinn verwijst naar een studie van Wayne Baker, zijn collega aan het Center for Positive Organizational Scholarship, die onderzoek doet naar energienetwerken. ‘In elke werksituatie zijn er mensen die energie geven of die juist als een bodemloze put absorberen. Data over de netto hoeveelheid energie waar een organisatie over beschikt blijkt een vier keer betere indicatie over productiviteit en winst te geven dan andere gegevens, zoals de verdeling van macht en de concentratie van informatiestromen.’

Wat het bereiken van lift volgens Quinn zo krachtig maakt is dat de positieve werking ervan bijna onbeperkt kan doorwerken. ‘De duur van de gemoedstoestand zelf varieert, van soms een paar minuten tot misschien een paar maanden. Wat we in alle gevallen echter hebben bereikt is dat we buiten onze ‘comfort zone’ zijn getreden. De ervaring om boven onze capaciteit te presteren creëert een krachtige herinnering, die met de juiste training opnieuw kan worden opgeroepen. Op die manier is lift een staat waar we keer op keer op kunnen terugvallen.’

Robert Quinn is hoogleraar aan de University of Michigan en wereldwijd autoriteit op het gebied van leiderschap en verandermanagement. Hij is auteur van onder andere de bestsellers Diepgaande verandering en het Handboek managementvaardigheden. 

Ryan Quinn is assistent-professor Business administration aan de Darden School of Business van de University of Virginia. Hij is gespecialiseerd in invloed, effectieve gespreksvoering en verandermanagement.

Tweet

Van 21 tot en met 24 mei vond de ASTD Conference & Expo plaats. [...]]]> Impactris was aanwezig op de jaarlijkse ASTD conferentie (American Society for Training & Development) in Orlando, Florida voor de laatste trends en ontwikkelingen op gebied van leren en ontwikkelen. Aanwezig waren o.a. Ken Blanchard, Donald Kirckpatrick en Marshall Goldsmith.

Van 21 tot en met 24 mei vond de ASTD Conference & Expo plaats. Dit keer in het zonnige Orlando, waar het buiten erg warm en binnen overal koud was. Samen met Roelof van Zanden van adviesbureau Tropad heb ik de conferentie bezocht, op zoek naar de laatste trends op gebied van leren en ontwikkelen. Met zo’n 10.000 bezoekers uit meer dan 70 landen is de ASTD conference & Expo een gigantische conferentie over leren en ontwikkelen.

De conferentie wordt traditiegetrouw geopend door de CEO van de ASTD, Tony Bingham. Hij gaat vooral in op de verschuiving van social learning naar mobile learning (m-learning) onder het motto ‘The world is mobile, people are more mobile than ever and we want learning to match our lifestyle’. “Door content op te knippen in bite-sized chunks kun je  via nieuwe technologie (waaronder apps) precies  datgene leren wat je wilt leren. M-learning is geen vervanging, maar een aanvulling op het bestaande leren”, zo geeft Bingham aan.

Kijk hier voor een impressie van de ASTD 2011:

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Direct na Bingham volgde de tweede keynote speaker Marcus Buckingham. Buckingham heeft een nieuw instrument ontwikkeld genaamd StandOut. Zijn eerdere  pleidooien voor een sterke punten revolutie houden stand, maar we zijn toch wel enigszins teleurgesteld over het omvormen van zijn 34 talenten (Strenghtfinder) naar negen teamrollen (Strenghtroles noemt hij ze zelf). In die teamrollen combineert hij een aantal van zijn eerdere talenten.

Dough Conant (CEO van Campbell Soup Company) and Mette Norgaard (externe adviseur van onder andere Campbell) gaan in hun keynote speech op dinsdag in op powerful leadership moments: Touchpoints: “We zijn zo gefocust op het neerzetten van resultaten, dat we vaak voorbij gaan aan de kracht van de menselijke interactie. Deze interactie, juist op kleine momenten, bepaalt echter de kracht van ons leiderschap”. Leiderschap met hoofd, hart en handen, daar gaat het om volgens Conant en Norgaard (“You need your head, your hart and your hands in order to touch”).

De afsluitende keynote speech wordt verzorgd voor ex-Navy Blue Angel piloot John Foley, die een bevlogen verhaal neerzet over trust, precision & teamwork (dat is wel nodig als je met twee straaljagers op een meter afstand van elkaar in de lucht een stunt uitvoert). Kies een punt waarop je het leren wilt richten, zo geeft hij aan en evalueer dat leren voortdurend en uitvoerig (in het Navy Blue Angels team was de debriefing langer dan de vlucht zelf!). Doe precies wat je zegt en meld elke afwijking, zodat een ander daarop kan anticiperen. Prachtig zette hij de relatie tussen leren en presteren neer; Oefening baart kunst. Je hebt heel veel oefening nodig om die kunst goed te verstaan.

Het aanbod van workshops was enorm. Het wordt natuurlijk helemaal mooi wanneer een paar gevestigde namen met elkaar een discussie houden en een visie neerleggen over Leadership of the future. Zij gaven een paar quotes mee die heel herkenbaar maar ook verfrissend waren en die ons veel vertrouwen gaven over de manier waarop wij zelf bezig zijn met leiderschapsontwikkeling.

 Leadership of the future:

Critical skills for new leaders:

• Management get behind the doors and go side by side with your employees
• Think fast, flexible and be collaberal
• Be visible for the values of the company
• Act instead of knowing
• Self -aware

van links naar Rechts ; Ken Blanchard, James Kouzes, Dianna Booker, Jack Zenger & Marshall GoldSmith.

Wat wij wel verfrissend vonden was het aspect Self-aware. Of het nu gaat om LinkedIn, Facebook, Twitter of andere social media de eerste vraag is; wie ben je? en de tweede waarom zou ik jouw moeten volgen. Toch zeker niet allen omdat jouw baas resultaten verwacht? De uitdaging is het vertrouwen te krijgen van je medewerkers. Dat is wat anders dan je zelf verantwoordelijk te voelen voor de resultaten. Moeilijk? Wel nee. Je hebt genoeg voorbeelden om je heen.  Een testje in de zaal liet zien dat iedereen wel een rolmodel heeft . Dit zijn niet altijd de grote leiders die we allemaal kennen, uit de politiek of sport. Nee opvallend was dat 60% een voorbeeldrol heeft die dichtbij in de familiesfeer ligt.  Je hoeft dus niet ver te zoeken.

Jack Zenger vervolgt; De beste nieuwe competenties voor leiderschap zijn:

1. dat je weet wat je medewerkers graag meer van jou zouden willen zien. Wedje dat het zal gaan om twee zaken: gemotiveerd te worden en geïnspireerd te worden.
2. wees  transparant en integer en zeker met betrekking tot:

• voor welke persoonlijke waarden jij staat als leider
• kijk vooruit , ipv alleen te analyseren en de schuldige te zoeken voor iets wat niet meer kan worden veranderd.

Ken Blanchard sluit de paneldiscussie af en verwijst naar een oude Indiaanse wijsheid :

Het opperhoofd Grote Beer leert zijn zoon Witte Veder de wijze lessen uit het leven. Zo ook het verhaal van de goede wolf. De wolf die zorg draagt en aandacht geeft en dat die wolf in ieder mens en ook in Witte Veder zit. De goede wolf is vaak in gevecht met de slechte  wolf. De slechte wolf heeft een groot ego denkt alleen aan zichzelf en heeft vooral valse trots. Witte Veder herkent ook de slechte wolf. Na met veel aandacht  geluisterd te hebben moet er een vraag van zijn hart. Wanneer de goede en slechte wolf met elkaar aan het vechten zijn ; wie wint er dan? Zijn vader kijkt hem aan en zegt ; ‘ dat is afhankelijk van, welke wolf je ‘s-ochtends het meeste voer geeft……’

Met dank aan Roelof van Zanden en de Dutch Delegation van de NVO2.

Tweet

Effectieve samenwerking en communicatie zijn in toenemende mate de bepalende succesfactor bij het tot [...]]]> Professionaliseren is bewegen en bewegen maakt fit. Dat geldt óók voor organisaties. Voor organisaties en haar medewerkers is flexibiliteit een vereiste om in te kunnen spelen op veranderingen in de markt. Professionaliseren en excelleren begint vanuit jezelf of vanuit je team.

Effectieve samenwerking en communicatie zijn in toenemende mate de bepalende succesfactor bij het tot stand brengen van verbeteringen. Dit vereist elkaar scherp houden en werken aan persoonlijke relaties in het team. Inzicht geven in elkaars sterke en zwakke punten en zorgen dat iedereen het meest tot zijn of haar recht komt .

Impactris zet medewerkers in beweging met impact op zichzelf, hun team(s) en de organisatie door deze met elkaar te verbinden.

Teamdynamiek

Ontwikkelingen in bedrijven verlopen steeds sneller en de veranderingen stapelen zich op. Eisen ten aanzien van kennis, competenties en gedrag grijpen steeds dieper op de organisatie in. Om mensen goed tot hun recht te laten komen in een team is het van belang inzicht te hebben in elkaars sterke en zwakke punten. Hiertoe wordt met behulp van MBTI® de teamdynamiek in kaart gebracht. Impactris draagt bij dat medewerkers het beste uit zichzelf, het team en de organisatie halen.

Tweet

MBTI® in organisaties

Het gebruik van de MBTI® in organisaties is de afgelopen tien jaar snel toegenomen, omdat leiders en [...]]]> MBTI® is ontwikkeld door Katharina Cook Briggs (1875-1968) en haar dochter Isabel Briggs Myers (1897-1980) (moeder en dochter). Zij wilden een praktisch toepasbaar instrument maken om mensen te helpen zichzelf en anderen beter te begrijpen.

MBTI® in organisaties

Het gebruik van de MBTI® in organisaties is de afgelopen tien jaar snel toegenomen, omdat leiders en medewerkers het praktische nut bij het oplossen van organisatieproblemen, ervan zijn beginnen in te zien. MBTI® voorziet o.a. in de volgende voordelen:

• Het MBTI®-type versterkt iemands eigen werkstijl, omdat het op een constructieve manier mogelijke blinde vlekken en kwetsbare gebieden benoemt.
• MBTI® verschaft een logische, coherente structuur om normale verschillen tussen mensen te begrijpen in tal van met het werk verbonden aspecten: communicatie, samenwerking, werken in teams, projectmanagement, reacties en behoeften tijdens organisatie-veranderingen en nog veel meer.
• MBTI® legt een goede basis voor analyse van de bedrijfscultuur, managementstructuren en andere organisatiesystemen
• MBTI® toont de extra waarde van diversiteit binnen de organisatie.

MBTI® in leiderschap

Voor leiderschap is het van belang om je eigen type dynamiek te kennen en aan te sluiten bij de type dynamiek van anderen.

Impactris is geaccrediteerd in het toepassen van MBTI stepI en step II.

Tweet